计件工资之争

虽然烦感别人将海底捞称为家文化，但2014年初，张勇做过一个内部讲话，题目就叫《好想有个家》。他在讲话中传达了一个意思，希望海底捞的员工通过自己的努力与奋斗，挣到足够的钱，可以在城市里买房子安家落户，把孩子接过来。为此，张勇要求人力资源部为员工提供如下服务：帮助员工组织团购，尽量帮助安排员工子女入学，尽力帮助员工买家居装修中省钱和保证质量。

虽然自称在剥削员工，但是讲话中，张勇说得动情："我们现在要努力，千万不要在离山顶只有一公里的地方倒下。相信我，（如果放弃了）大家终有一天会愧对我们留在老家的孩子，而且会难以咽下这份苦果。"

这段讲话中有三个提示：海底捞的员工依然以欠发达地区、进城务工人员为主体；海底捞希望他们用自己的双手创造尊严与幸福；在张勇的脑海中，家是一个一个以员工为圆心的小的实体单位，海底捞则更像是帮助他们实现建家理想的平台。"对于高科技公司的员工来讲，他们是追求幸福，但是我们的员工根本就不是追求幸福，我们追求的是做人的起码尊严。"张勇说。

《海底捞你学不会》一书总结海底捞文化的精髓是"把人当人看"，但是这有一个前提，员工得自己先看得起自己，要用双手改变自己的命运，如果谁不愿意改变，那么现在，张勇就要逼着他变。

张勇还在讲话中承认，他始终没有找到缩短高房价与员工低工资之间差距的办法。那时，他在酝酿一项自认为会对整个中国餐饮业有所贡献的创建——计件工资。

"要是我们的普通员工都能拿到一个月6000元，他们早晚就能买上房子了。当然在北京要难一点。"海底捞的董事施永宏突然这么说了一句。他指的就是通过计件工资，目前这项改革已经在海底捞试点一年了。以北京的房价，这样的薪资肯定不是"难一点"，不过对餐饮企业而言，还算中上。

举例而言。在试点门店，员工每传一个菜，他就能拿到一个小圆塑料片，计一件的收入，其中肉菜一盘计2毛，素菜一盘计4毛。而前台服务员，则每接待一个客人就能挣到3块3。简单来说，多劳多得。

张勇希望在总工资支出不变的情况下，通过计件工资来激发员工效率提升，提高店面整体效益，这等于变相增加了员工的收入池。

"计件的好处就是大家自己的工资挣的清清楚楚，明明白白，挣多少是多少，还可以甩脱那种平时在里面混的人，而且这样的话收入差距就会变大。"施永宏解释道。

此前海底捞的薪酬福利体系是评比制的，评比方式还五花八门，这次跟下次可能就不一样，由于依靠人的主观判断来做评比，就会出现论资排辈，以关系远近来评定分数高低的问题。

"如果我只管一家，我知道哪个员工好哪个不好。但是当我管到两万人的时候，中间管理层级中，每个人角度不一样，这就导致考核的准确性大幅度降低，所以怎么办？"张勇反问。

于是张勇将员工分为初级、中级、高级。初级和中级员工都有工资封顶上线，分别是3500元和4500元。

初级员工的工作含金量不高，收入就人为定低，如果一个员工动作麻利干得快，20天就挣足了别人需要26天挣出来的3500块，"剩下的六天怎么办？你玩，你玩都不准你挣钱，你要上班可以，没有工分，就逼着你往中级走。"张勇说。

张勇规定，如果8个月内，一个初级员工无法拿到中级认证，中级员工无法拿到高级认证，将被自然淘汰。

他希望以此机制为海底捞培养出尽可能多的高级员工，所谓高级，其标准就是要能够跟客人打交道，如此，他们的努力程度能够直接影响一家店的生意。在张勇看来，这是技术含量很高的工种，员工必须朝着这个方向努力。

但对于40岁以上员工，考虑到体能差异，张勇将自己的要求适度放宽，并不给予8个月必须升级的硬性压力，这些年长员工的工分也要适度调高，以此体现计件工资的柔性。

计件工资是张勇考察了国内外同行不同做法后采取的一条折中之路。

3年前，张勇和高管们去美国游历，他们发现在那些经营状况比较好的餐厅中，服务员都是帅哥美女，干活动作极其敏捷，根本不需要监督。"为什么这么帅这么靓的人愿意来干这个行业？很简单，我给你服务，你给我小费，小费是我收入最主要的一部分。"张勇说。

但在中国小费制不成立，所以中国的餐饮业只能引入KPI管理体系。"这种管理体系有一个最大的问题，指标越多，这些人越烦，而且这些指标，谁来整也整不到最精准。就算你整到精准又会出现一个悖论，我给你服务，到我老板那儿去拿钱，人为加了一层。"张勇如是反思。

但小费制也启发了张勇，触动他自己鼓捣出了计件工资。其实，也有点公社时代的味道。

张勇略带自豪地宣称，到2015年1月份，海底捞试点门店中有1/3的普通员工拿到了6000元左右的工资，高的有拿到8000元的，领班有拿到一万以上的。

张勇认为，如果在海底捞有更多的人拿到这样的收入，即便不是人人能当上店长，这样的工资也能给予海底捞员工足够的尊严，让他们能有安身立命之处。

这一年来，计件工资推行遭遇了极大阻力。张勇仍是强推。

老员工自费跑到北京，想去堵张勇办公室的门，不过张勇竟从来没有设过办公室。某天一群员工说要集体辞职，张勇说下午四点前不到岗视同辞职，结果大部分人还是老实回来上岗了。

"我跟他们说凡是要辞职的一律批准。我们包不住你，我们认为你挣3000块钱太低，希望你挣到6000，可这6000天上不掉，地下不长，这个东西得靠你挣回来。我们觉得这种方法（计件工资）最好，您听得懂就听，听不懂就算了。"张勇复述这话时仍是无比硬气，带着狠劲。

硬抵制之外还有软抵制。有的老员工总是站在出菜口只捡贵的菜传。更有甚者，有分店因为要发的工资超出预算，便决定优先保证老员工的权益，新员工则被以各种原因扣掉了计件工资部分，只能拿保底工资，新员工索性离职。

计件工资调整的动荡持续了一年多，一时间军心摇动，至今余波仍未散尽，这样的薪酬办法鼓励竞争，但反对者认为，在某种程度上，也伤害了海底捞曾引以为傲的员工间的互相关怀与协同。

有接近海底捞人士观察，计件工资还潜藏着一个负面影响：通常到餐厅消费往往客人呆的时间越长说明他越满意，计件则是服务一个客人收一份钱，如此一来，服务员的服务方式就会变成我怎么让一个客人消费时间更短，以便服务更多的客人——这有可能带来客户满意度的降低，而客户满意度对于海底捞而言，可是非常核心的目标。

张勇承认，这变革措施影响了海底捞在2014年的开店速度。2014年海底捞开了18家店，增长率21.1%，而2013年海底捞开了20家店，增长率为26.67%。

但张勇初衷不改。在海底捞，他的强硬一如既往。

残酷的内部淘汰

和计件工资相配合，为了提高单店效率和盈利水平，激发店长的战斗力以及张勇更为看重的拓店能力，张勇还引入了末位淘汰制。

海底捞将每家分店按标准分为A级B级和C级，A级店的店长拥有开拓新店的资格，而连续几个月归于C级的分店则有可能面临淘汰。

每两个月，海底捞就会对所有分店进行考核和排名，排出最末位的20家，进行淘汰。总部会为排名的标准提供一个大的框架，就是顾客满意度和员工努力程度。张勇觉得除了这些指标能够量化，其它都是凭感觉，并且，排名不是绝对看分值的，最终决定淘汰谁，还得是总经理杨小丽和张勇来拍板。

为什么还得是他俩？因为张勇要在考核中为不可量化的、甚至人性中不可说的东西留出空间，这些因素虽不能摆在明面上来说，但却十分关键。

（杨小丽 海底捞总经理，典型的海底捞人，从店员做起）

比如一位店长努力程度虽然高于另一位，但张勇和杨小丽仍会因为前者为人不正，爱占小便宜，而将前者淘汰。"我们觉得这种干部不能用，但我们说不出口"。张勇说。

再比如，海底捞认为婚姻是神圣的，如果一位店长有婚外情，即使能力再强，张勇和杨小丽也要另眼看待了。"这是私事，但也会影响到杨总和我的决策，但是影响到什么程度，真的是没一个标准。看感觉了。"

这么听起来，张勇还是像个大家长。

由于C级店存在被淘汰的风险，店长们就会卯着劲地想办法呆在A级和B级梯队里。

张勇更大的期望是多多的产出A级店和能培养出合格徒弟的A级店长——所谓能下蛋的母鸡，这意味着海底捞整体拓店能力都会相应提升。

海底捞为了考察店长的真实管理能力，想出一个颇有意思的办法：一位A级店长可以报备推选一名手下员工徒弟当店长，开新店。总部便会要求这位A级店长离店两个月，以便总部重点监察店长和徒弟的管理能力究竟有多强。

监察期间，徒弟拿着以前的工资，要干师傅的活，而店长师傅不能到店，顶多电话指导沟通，如果店面出现问题店长师傅自己就有被淘汰的风险。总之，在这两个月中，师傅和徒弟都能展现出自己真实的管理能力，最终，如果没有被淘汰的话，师傅就可以带着徒弟开新店了。

"如果你个店长，带出三家新店，就是小区经理，你的徒弟又带徒弟，都是你的部队，你就是一个分公司。如果你是个店长，你退休的时候能够带一百家，都是你的。"张勇解释道，"所谓是你的就是你有管理权，有奖金，有收益权，有人事权，甚至有很大的财务权。"

如此一来，店长的收入与他的管理及培养人的能力就这样直接挂上了钩。海底捞不用设定成为中餐第一之类的这种目标，"因为从员工到店长，到小区经理，他自己就会往上面冲，因为他也需要钱。"张勇说。

以目前情况来看，海底捞的整体业绩的确上来了。但同计件工资一样，末位淘汰制也有不小的负面作用。

有接近海底捞人士观察到，末位淘汰之后，店长之间、店与店的气氛变了。此前只考核不排名，店长们更像兄弟姐妹，还愿意互相帮衬着，排名之后，人人自危。

首先，店长间的关系敏感起来，甚至恶化，在同一地区的门店，甚至彼此会有针对性的使出不利于对方的市场打法，反而损伤共同利益。再者，排名压力也转化到运营员工层面，以前是按规范、标准、客户满意度来做事情，而现在员工不免会在底下做点小动作，以保证完成业绩。

其实早在四五年前，海底捞刚刚成为本土商业神话之时，海底捞的绩效管理问题就已经凸显。当时的海底捞找过全球最大的人力资源咨询公司美世的中国分部，希望美世为海底捞设计绩效管理体系。在行内人看来，通常想做绩效管理体系的组织意味着他们在绩效管理和生存上遇到了困难。

无论计件工资还是末位淘汰制，张勇都试图在解决海底捞一直存在绩效问题。但由于变革，此刻海底捞的企业文化氛围显得混乱而嘈杂。

（施永宏 海底捞董事，曾一度离开，后回归）

这些冲突，都与过去内部和外部对"海式大家庭"的温情想象有关。对此，施永宏是这么理解的："所谓的家文化其实就是精神文明，但是当你没有经济文明做基础的时候，什么都是白搭。"说到底，海底捞现在要解决的依然是生存问题。

开小店，深服务

2015年是海底捞高速扩张的一年，今年计划开78家新店。此前，海底捞每年开店速度不过20家左右，这新计划显得有点激进。

但此店非彼店，张勇今年想把海底捞的店开"小"一些。这是他面对汹涌而至的互联网浪潮的回应。"把店开小之后，我们的计划就是要去更深的服务。"

所谓小店是指，以往海底捞不做低于100桌规模的餐厅，那么如今海底捞打算根据实际选址情况，开20张到60张桌子的新店。重要的是，这些小店要离他们的客人近一些，更近一些。

海底捞"传销"式的店长培养方式，其目的也是为加快开店速度服务。"我们开店不是缺人嘛，（末位淘汰的方式）变成他自己得拼命往上走，所以（我们）才敢提出开78家店的计划。"张勇说。同时，把店开小了，对店长能力的要求也可以稍稍放宽一些，能上岗的人选也就多了起来。

张勇说要开的小店，让客人能在两三公里内，步行就享受到海底捞的服务，这能帮助解决城市里客人出行吃饭交通、停车极其不便的痛点。

外卖的兴起使餐饮成为O2O的前沿阵地，海底捞很早就开始了布局

对于海底捞成为O2O线下入口的构想，张勇既没有承认，也没有否认。只是委婉地表示，这是一种可能性。

小店的方向是明确了——贴近用户，深度服务，但张勇也还不清楚，这种对用户的贴近和深度服务的尝试，到底能够做到什么程度，不过他相信这其中必有海底捞的机会。

以前海底捞的领班店长天天要搞员工思想动员，还得指导员工怎么干活，今后海底捞要把门店的技能培训搞成视频，比如怎么加工食材，怎么打扫卫生，卫生的标准是什么，怎么做才能升迁，员工看看视频就知道。这样，就把领班以上的员工给解放出来了。

张勇认为，只有他们解放出来，才能把客人服务得更好："你不是觉得没活干，好办，你给客人打扫卫生，人家有小孩，你去送个莲子羹什么的多好，吃个火锅把客人感动死，感动他流泪，这不就对了。"

听起来，这不就是所谓互联网思维中所说的"服务粉丝客户"意识？

"我下一步要把我的深度（服务）捡起来，我以前在简阳当服务员的时候，人家要吃香辣酱，我是跑到人家门口去送，我们要（把这个传统）捡回来。"张勇觉得海底捞如今的服务水平与当年相比那是极大的反差。

是什么刺激了张勇，让他有如此的决心？

"我觉得还是互联网的焦虑症，就是被他们吓的。"张勇端起自己随身带着的玻璃保温杯，喝上了一口。

"你跟互联网的大佬开个会，开几次会你成神经病，吓死你！什么都不要钱了，卖电视说电视不要钱，我说成本怎么办？人家说这叫互联网思维。"张勇接着说，"我就怕他们开一家火锅店吃饭不要钱的，你遇到这个事情就瞎了。"

对于互联网和O2O，张勇其实一直有思考。"餐饮不要钱，现在看有可能。你想一下，你是一家餐厅，如果你的盈利点转成金融，就是（提供）服务了，你这家餐厅肯定是很便宜的，而且员工待遇更好，就是跨界，技术的进步带来跨界。"

对于互联网、移动互联网的趋势变化，海底捞其实一直跟得很紧，比如海底捞外送、百度直达号、微博营销等等都是海底捞第一时间的尝试。张勇并不干涉具体运营策略，只是会交代下面的人：要非常重视这个事情，投入要大一些。

最近，张勇给他的几位高管分配了任务，他列出互联网排名前20的企业，给每个人指定出几家去拜访。

不过张勇对于这样的拜访并没有提出任何要求，只是对高管们说，你要去聊去学习，说不定能碰出什么火花，也只有如此思路才能开阔。

有人评价张勇说，他的互联网思维其实早于"互联网思维"这个概念的出现。

这话让张勇有点高兴，有阵子他经常对着高管们说："我还一直崇拜他们搞互联网的，搞了半天我也在搞互联网思维。"

张大哥与张老板

大约四年前，张勇说，他后半辈子的目标和计划就是："加紧玩儿，健康、开心。家里人都好，我的同事都好，凡是和我有关的人都好。"

四年后，张勇跟他老婆说，自己有点抑郁。他老婆哈哈大笑，说，你抑郁，全世界都抑郁。张勇却觉得，神经病、突然跳楼的，都是从他们这种人中间产生的。好在，他并不失眠。

张勇特别烦别人问他理想是啥。他会很敷衍很悲痛地告诉你："有梦想基本实现不了，我为啥要有这个梦想呢？我就听天由命，能走多远走多远，赌运气。"

记者问15岁就跟他一起创业的好兄弟施永宏，张勇和他年轻时候，有没有陈胜吴广起义那种"燕雀安知鸿鹄之志哉"的雄心壮志。施永宏大笑，"我觉得陈胜吴广起义也不是因为这个原因起义的。（我们）那时候年轻，哪想到以后要怎么怎么样。"

当说起改变员工命运，让他们拥有做人基本尊严的时候，张勇用的是"我们"——他仍努力把自己划归到底层员工的阵营当中。

现在的张勇特别不爱去上班，从来没有自己的办公室，只几个月去公司转悠一圈，所有工作相关的问题，他都是跟高管们在微信和电话里沟通。对他而言，上班意味着要处理各种令他头大的琐碎事情，其中包括打架了偷东西了员工闹事了，他烦。

张勇明确对下属说他只管几件事情："安全我要控制的，另外就是品牌我要管的，战略我要管的，投资我要管的，其它的事情跟我没关系。"

确实，比如你问他关于国际化的执行细节，他会说，这你要去问杨总（杨小丽），她是具体负责这一块的。

可如果以此判定张勇是一个很放得开手脚的人，你便也错了。他很需要那种掌控感，他也能管得很细。

至今，大到员工计件工资、末位淘汰制具体实施办法，小到员工行为规范，张勇都是亲力亲为。其实他完全可以让专业人士来规划，自己审批就行。对于高管们的收权和放权，张勇也一直在摸索其中的尺度。

2007年，施永宏离开了海底捞。按黄铁鹰《海底捞你学不会》一书所写，当时张勇觉得施永宏的管理能力不适应海底捞的发展，就让他下岗了，而施永宏居然接受了。

施永宏回应说，从发小到公司管理合伙人，任何合伙制都会有矛盾，有矛盾就要解决，他的离开是双方说好的，并不是张勇说了算。而且其实施永宏并没有离开，只是不参与具体业务，而更像一位巡视员、建言员。

施永宏离开一线后，高管只剩下了四个，不久又陆续有两名高管离开海底捞。这让当时的海底捞有些人心浮动，也令张勇有所触动。

随后，作为股东的施永宏在海底捞巡视的过程中，渐渐发现了很多问题，从内审开始，他慢慢回归管理一线，自然而然将人力资源、工会、食品安全、法务这一个部门一个部门的接手下来。

这一次，施永宏和张勇的合作比原来要顺畅很多。施永宏也反思："以前说句实话可能也因为年轻，有什么事情也会去争一争，现在我觉得也没什么可争的。"

施永宏把两手搭在一起，比划出一个"人"字，说："‘人’不就是这么写的吗，总有一个高一个矮，但是它是相互支撑的。那么多企业闹翻还不就是因为都很强势，都想去争那个权和利。"

而这一次，张勇也调整了自己，他给了高管们更多的空间。

张勇曾经是个很急躁的人，别人无法挑战他的想法，如今，苟轶群觉得，张勇在性格上发生了非常大的变化，他温和了许多。

（苟轶群 海底捞董事及财务总监，高管中学历最高的一位）

"第一，他是一个聪明人，你一定要相信他是一个非常睿智的人，第二他是一个非常好学的人，第三，他是很想做好的人，这三点合到一起他会自然不断的变。"苟轶群这样理解发生在张勇身上的变化。

目前海底捞的董事会中有张勇、施永宏、杨小丽和苟轶群。这两年张勇在股权上做了一点小调整，他拿出不到10%的股份，分送给了杨小丽和苟轶群。"人家干了那么大，你都不给人家股权，有点不好意思。"张勇说。但是，他在其它的场合中也说过，不能让高管有太多股分，否则太有钱了，"让他们来开个会都难"。

技校毕业生张勇，真的能带领海底捞持续成长吗？

杨小丽是张勇决策坚决的执行者，从不怀疑张大哥的决定。提起张大哥，她敬佩之情如滔滔江水。"他的战略、安全基本上大的战略没有失败，我是觉得没有失败过。"

苟轶群是海底捞高管之中学历最高的，有着很强的思辨力，他认为张勇对他最大的引领，就是让他学会了凡事看事物本质。"他永远在问我的第一句话就是：你团队的积极性怎么样？"

这些年，张勇也在进步，他不断的扩展视野广泛交流，于是，在苟轶群看来，"他把自己打开了。"苟认为，张勇的学习能力和他的敏锐性就是支持海底捞持续成长的动力。

比如国际化这件事，如果他们不去美国，不见识小费制，张勇也想不出计件工资。张勇还曾跟高管们说，如果当年留在简阳，没来北京，就一定没有现在的海底捞。同理，此时的海底捞必须走出国门，去见识、去对标、去平衡风险。

毫无疑问，张勇不是年少时就有"彼可取而代之"那种豪气的人，他也没有要把海底捞做成"伟大企业"的愿景，张勇甚至认为这都是外界强加给他的，挣很多钱享受人生倒是更符合张勇的本心，"我最烦别人一见我就向我请教海底捞的管理之道。"张勇对《中国企业家》说。如果上天让张勇再选择一次，如果有别的挣钱门道，张勇说他肯定不干餐饮，太累。要是能天天玩，陪陪老婆孩子、打打高尔夫、玩玩牌，大概真是张勇更美好的人生。

但是谁也不能否认，今天的海底捞仍旧是中国餐饮业一个"现象级公司"，不管是不是骑虎难下，45岁的张勇还得继续为海底捞筹谋。

"我怕风停，我就摔死了。"说这话的时候，张勇有点悲壮。