味千拉面凭什么

把每一碗面都做到工业化，把每一家店都做到系统化，这就是味千能够上市的逻辑。说起来容易，做起来很难。

□文/本刊记者 王长胜

2007年3月，味千拉面在香港主板上市了，这是国内第一家境外上市的餐饮连锁公司。目前，味千拉面在全国有150多家连锁店。一直以来，餐饮公司上市都是一个难题。味千拉面凭什么能够上市？很多人都会有这样的疑问。

故事要从10年前讲起……

1997年元旦刚过，飘雨的深圳阴冷得刺骨。世界之窗的门口，腾腾的热气从一辆大篷车里飘出来，周围三三两两的人们蹲在地上，手捧着一碗面条，吃得津津有味。车上挂着一个横幅：“味千拉面，来自九州的白汤之雄。”每碗面15元，在上世纪90年代中期的深圳，15元一碗的价格，无论对于商家还是顾客，都是需要勇气的。

路人：“怎么样？”吃面者：“还可以。”就这一句“还可以”，引来更多路人纷纷加入；这种商贩式叫卖，持续了一周，营业额居然20多万，绿花花的现金啊！平均一天竟卖出2000多碗！

随后的10年是味千拉面苦练内功的峥嵘岁月：把每一碗面都做到工业化，把每一家店都做到系统化，这就是味千能够上市的逻辑。说起来容易，做起来很难。

第一家店的成功

把味千拉面从日本引入中国的人，名叫潘慰。

一次偶然的机会，潘慰在日本吃到了味千拉面，对食品敏感的她当即决定要把味千拉面引入中国，自此，潘慰拥有了味千拉面在中国的永久代理权。原先，做了10年食品贸易生意的潘慰，她的外贸生意按说也不错，只是拖欠货款的行规逼迫她找一个能够有现金流的营生。

10年前世界之窗门口排队吃面的场景，让她看到了巨大的潜在商机；而吃面人的那一句“还可以”，种下了十年来味千拉面不做广告、只靠口碑宣传的基因；就这一句“还可以”，形成了味千拉面口味至上的信条，即使在 10年后“卖服务”大行其道的时候，味千依然固执地认为：口味是一个餐饮品牌得以延续的最重要因素。

味千拉面，在大陆的首次亮相以一种最低端的方式，得到了最高规格的认可。这令首次亮相之后，潘慰急于开一家真正的味千拉面店。那些天，潘慰跑遍了深圳的大街小巷，是选在居民区还是商业区？潘慰左思右想，最后定在了华强北，当年深圳最繁华、人流量最大的黄金商圈。与肯德基、麦当劳档次的快餐毗邻，店铺160平方米，有日本本土味千拉面店的5倍大。

一碗拉面，选在黄金商业街，这一冒险行为得到了回报。庞大的人流量解决了味千的客源问题，快速的上餐又成就了超高的翻台率，地道的口味吸引了不少的回头客的同时，也使得味千拉面口碑相传。仅仅一个月时间，华强北店便以实现盈利。从此，人们便逐渐在各大城市的黄金地段看到味千拉面，也只有在黄金地段才能看到味千拉面，这也着实省了味千不少的广告费。

扩张难题(一)：标准化生产

从大篷车到华强北店，味千实现了开门红。接下来，复制扩张的议题摆上了潘慰的案头。对于中餐来讲，复制可是一件不太容易的事情。不同厨房做出来的饭菜，难免出现口味差异，如何减少人为因素，保证饭菜品质一致，是中餐连锁的关键。标准化生产是解决这一难题的惟一途径，可是怎么实现标准化生产呢？

“我来教你怎么做，我对你有信心。”日本味千拉面的重光社长发话了。

在日本，味千只是一个地区性品牌，单店面积也只有二三十平米，但是产品的标准化做得相当成功。各门店的汤、面条、半成品原料，都采取统一采购、统一生产、统一提供，门店里的厨房，所需做的只是一个简单的再加工的过程。

为此，味千在深圳开出第二家连锁店的时候，就把华强北店的厨房转移到了工业区，扩建了一个食品加工厂，称为中心厨房。以后，在深圳及珠三角地区的所有味千连锁店的产品，都来自于这个中心厨房。1999年，味千走进上海，同时在上海也成立了一家和深圳一样的中心厨房，负责为华东、华北及东北地区的味千拉面店提供产品。

盛夏的上海，天亮得早。4点钟，中心厨房门口的配货车排起了长队。味千拉面的中日文字样在晨曦中显得格外鲜艳。配货员小齐从信息处出来，手里拿着一张配送单，上面详细记录了他今天要配送的几个门店、行走路线、到达时间，以及各店所需产品及数量。

“啊？怎么今天又增加了一个店？跑不过来啊？”小齐拿着配送单嘀咕着。

“新开业的，离你那几个店最近，以后就你负责送了，从明天起，早点来，今天给你第一个装货，抓紧时间啊。”

小齐主要负责南京路步行街上的5家店，虽说比较集中，但是产品需求量超大，一个早晨忙活下来，累个半死。这又增加延安东路上的一家，明天不早起也不行了。不只是小齐，很多配货员都有同样的感受，店面增加的速度越来越快，车队也越来越长。

5点整，小齐的车出发了，第一站，南京路。5：40，接货的阿勇已经等在那里，与小齐核对完配货单，开始卸货。6点整，负责摆放货品的员工，开箱分货，把各种货品有条不紊地摆放到厨房的各个指定位置。接下来，就是勾兑汤料。这里要多说几句，味千拉面所用的汤，是日本味千的专利产品，配方由日本提供，如同可口可乐中的秘密配方，来到中国后再勾兑稀释。此时拉面店的厨师把牙膏状的浓缩汤料按比例挤出来，兑上定量的水，熬。

味千拉面店里的菜品有100个品种，每一道饭菜上到餐桌上都要保证口味一致，除了中心厨房的统一配货之外，店内厨房的流程化操作也必不可少。

小舟是负责煮面的厨师，上岗之前，培训了足足一个月时间，每一个细微动作都是相当考究。比如盛汤，在汤勺出锅时的那一瞬间，大臂和小臂之间成90°夹角，只有这样才能保证汤勺里的汤最满，然后平稳上升，一滴不洒地倒入碗中。

“一碗有多少汤、多少料，都是按比例配好的，如果汤少了哪怕半口，味道都会变，消费者是欺骗不了的。”潘慰解释说。

煮面的过程更是工业化作业，从中心厨房运来的拉面都是一包一包的，每包一碗。每口大锅里有10个小笊篱，把拉面放进去，设定好时间，时间一到，小笊篱自动弹出水面。厨师把面倒入碗中，左右手同时开工，往碗里配调料、肉、菜等，每一个动作都是那么娴熟，如机器人一般。最后盛上汤，一碗面就可以端上餐桌了。整个过程只需3分钟。

味千拉面虽然也算是工业化操作，但给顾客的感觉是“人等饭”，很手工制造的感觉，而肯德基、麦当劳等快餐则是“饭等人”，不但饭菜不够新鲜，人情味也稍淡了一些。

扩张难题(二)：系统化管理

很多人以为，只要有了工业化、标准化的产品，就可以大量复制开店了。其实不然。餐饮业尚属于劳动密集型产业，只管产品不管人是不行的，此时，系统化管理就呼之欲出了。

何为系统化管理？企业就如同一部机器，每个零件都合格是不够的，要保证整部机器高效运转，就需要各个零件之间的协调配合，系统化管理就是保证各零件之间协调配合的工具。

(引文)很多人以为，只要有了工业化、标准化的产品，就可以大量复制开店了。其实不然。企业就如同一部机器，每个零件都合格是不够的，要保证整部机器高效运转，就需要各个零件之间的协调配合，系统化管理就是这样一个工具。

在潘慰办公室的书橱中，摆放着一排文件夹，每个都有新华词典那么厚，分别是《运营篇》、《理念篇》、《人才篇》、《公关篇》等。每一篇里面包括10个手册，每个手册又细分出数十项，对公司运转的各个细节都做了详细的规划。

潘慰随手拿下一本《人才篇》，翻开里面的《排班手册》。里面详细规定了店内每个岗位的员工一天所要做的工作，细致到每个小时该做什么。

举例说明，上午10点，各部门员工就位，开门营业，由于顾客少，此时员工只有12名，其中1名负责站在门口给顾客开门，说欢迎光临；11点钟，顾客开始增多，又有5个员工来上班，此时负责迎客的员工增加到2名；12点钟，客流高峰出现，员工也随之再增加5名，负责迎客的员工增加至4名，其中2名负责引导顾客找座位；下午2点，开始有5名员工下班；下午5点，新的用餐高峰到来，又有5名新员工来上班；晚上9点，再次有5名员工下班；晚上11点，打烊。

味千店里的员工总数量是根据该店的营业额决定的，而非店面积大小，人力成本严格控制在9%。每个店都有1名专门负责排班的工作人员，根据具体情况做出详细的排班流程，并根据节假日、阴雨天、营业额等客观因素做出相应的调整措施，在保证员工每天8小时工作量的前提下，实现人力资源效率最大化。

目前，味千拉面在全国有150多家连锁店，员工数量近5000名，随着快速扩张，人员需求量巨大，员工被其他企业挖走的现象也比较严重，招聘培训新员工成了人力资源部的头等大事。在《人才篇》中，就有一个《店长培训手册》，为味千提供源源不断的店长级管理人才。

有了工业化、标准化的产品，再加上系统化的管理体系，味千才得以迅速复制，大多数店都实现了当月盈利的战绩。

上市及加盟

2007年3月，味千在香港上市，获192倍认购，融资2.5亿美元，目前市值约90亿港币。

味千拉面登陆大陆的10年，是不断进行工业化制造的10年，不断进行系统化调试的10年，也是不断扩张的10年。在这个过程中，味千解决了很多中国餐饮业的难题，如工业化操作；也实现了很多中餐所不能及的目标，如只选择黄金地段、单店的超强盈利能力以及香港主板上市。

提起上市，味千有一个经典小故事：1999年，刚刚进军上海的味千拉面在南京路开业，顾客排起了长龙。恰逢美国Brookside的一位基金经理来上海出差，看到此场景。7年之后，这位基金经理再次来到南京路，令他惊讶的是，7年前排在味千拉面门口的长龙依然还在。他不由感叹：“7年过去，生意依旧这么好，若这家公司上市我们肯定要投资。”无巧不成书，2007年年初，味千拉面在美国做上市前的路演，潘慰遇到了Brookside的这位经理，谈判一拍即合。

在上市之前，一位温州商人，拎着皮箱来到潘慰的办公室，打开皮箱，里面都是现金。开口道：“我要开加盟店，你说多少钱吧？”

“我们目前还没有打算开加盟店。”潘慰解释说。

“这么好的模式，为什么不加盟？保证加盟费一分不少给你。不让我加盟，我就不走了。”

好说歹说，把这位商人劝走了，并答应他等味千开加盟店的时候，会优先考虑他。

(引文)2007年之前，味千除了机场店之外，都是直营店，直营法则坚守了10年。

2007年味千将增开10家加盟店。之前，味千除了机场店之外，都是直营店，直营法则坚守了10年。此商机在“招股书”上一经刊出，潘慰的手机差点被打爆了。

“招股书”出来之后，那位温州商人又提着现金来找潘慰了，现在正筹划在杭州开一家加盟店。

可以看出，味千对加盟方式很谨慎，因为行业内有很多因为加盟店质量不过关砸招牌的先例。为此，味千与一家日本的咨询公司合作开发了加盟管理系统。

“如果运营得好，我们将进一步扩大加盟店的数量和范围。”潘慰解释说，“同时，我们的店面将分为标准店、经济店和旗舰店，根据地理位置和特殊环境进行设计并有效利用。”

味千的其它秘密

有人说，味千卖的是服务，味千人自己说，卖的是口味。味千有一个庞大的产品研发部门，潘慰每次去日本都要带一堆餐饮方面的书回来，给研发部人员看，时刻追踪世界流行的口味趋势。在味千拉面店，有近100个菜品，这是其他快餐所没有的，并且保持了每年20%的更新率。

在品牌差异化上，味千成功的要诀是“先到者”理论。要做别人没有的东西，成为市场的开拓者和领先者。迅速扩张占领城市黄金地段，与人均消费35元的价格也算是吻合。

味千拉面是介于传统中餐和西式快餐之间的形式。味千人把它定义为“休闲快餐”：有舒适环境和有优质服务的快餐。

说到环境，味千的要求极为苛刻。就连店面装修的瓷砖、涂料等装饰材料都要同一品牌、同一颜色，全国如此。这一点，就连日本本土的味千拉面都做不到。

味千计划今年要发展到200家，明年发展到328家。也就是说，在未来一年半的时间里，味千平均每3天开一家新店，扩张速度可谓惊人。如果不是有工业化的作业和系统化的管理，这个速度想都别想。